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一个世界范围内自称“管理大师”的公司，一个曾经令无数有IT或MBA背景的人向往的公司，一个曾经在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾经长期赢得主流新闻界尊重的公司──就如此迅疾而轻率地陷入前所未有的“中国困境”，而且似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。
日前，SAP中国区的“最新人事地震”再度引起主流媒体的关注,也引发一些业界人士的评论.作为中国ERP或者管理信息化行业的老记者、老编辑.也基于对这个行业和SAP公司十年以上的了解和交道.为所谓“非常公司政治”的是非计,为新闻事实的真相计，也为此前我所尊敬的SAP中国公司的未来计.
我有必要在此撰文纠正部分媒体对相关事实真相的失实、误解以及一些业界人士相关评论的曲解与错误。
三位副总裁并非离职
7.18日,SAP公司发给媒体的书面声明指出:“SAP中国公司确认张雪峰先生蔡建明先生和王纹先生已从SAP公司离职。”.同时,一些媒体也在使用SAP“离职门”这样的新闻大标题报道此事.实际上,据本人与数位SAP知情人士细致调查,到目前为止,仅仅是SAP中国公司单方面向媒体宣布这三位副总裁已经离职,而这三位副总裁在本文写作之前并没有提出任何离职或请辞的动议。
7月8日,有200多位SAP员工参加的 “SAP中国第三季度销售大会”（以下简称“九华山庄会议”）上,今年五月刚刚空降SAP任中国区董事总经理的张烈生宣布新任命四位副总裁,同时也宣布对蔡建明和张雪峰职务的调整。此后，当张向全体与会员工征求意见时，蔡建明、王纹、张雪峰先后上台对公司此次高管人事变动提出质疑或者发表评论. 在上台发言的三人中, 特别值得一提的是,王纹是SAP负责售前的副总裁，在这次人事变动中本来和他没有任何关联，王纹还是继续担负责中国售前的副总裁，据与会的sap员工向笔者介绍,“他是实在看不上现在的管理层所作所为，才挺身而去上台发表意见，这是可忍孰不可忍。”
应该说,无论从法律意义上,还是基于管理变革的基本常识上,这三位SAP中国区资深副总裁在公司内部会议上的言行并没超越他们的基本的权利范围之外,并且，据本人对事实、对SAP自年初以来一系列人事调整及其背后的深层原因来看,这三位副总裁发言的内容也是对当下SAP中国区管理症结所在之切中肯綮的意见和建议.事实上，他们的发言在会议现场也立即引起很多SAP员工的共鸣与支持，而宣布此项任命的张烈生在经历三位副总裁的质疑后也不知所措。
事实上，无论SAP公司此次“人事调整”是否合理、是否能够赢得SAP中国区绝大多数全体员工的真实拥护，或者SAP中国区工会的同意（假如SAP中国公司已经依法成立了工会组织）。针对大会上三位资深副总裁持有异议的发言，当时在场的张烈生及纪秉盟的的助理等高管人员，都可以采取更加妥善的方法应对。例如，张烈生可以做出这样的表态：“因为我来公司还不到三个月，对于三位高管的意见，我会向北亚区董事长纪秉盟及其他高管汇报并沟通，然后对你们给予积极的回复。”
而在笔者看,面临此类推动管理变革过程所出现的冲突，这也是张烈生作为SAP中国区”新任一把手”应该能够处理好的基本职业能力和素质,更何况这样的冲突是发生在全球范围内自称”管理大师”的SAP公司。
令人瞠目的事实真相
但事实上，SAP中国公司在会后的一系列行动确实令人瞠目。
７月８日九华山庄散会之后，SAP与会人员回到北京市内。当天晚上，SAP亚太区人力资源总监Jennifer立即电话通知张、蔡、王（以下简称“张蔡王”）三位副总裁，“从次日起不要回SAP公司上班，并说明此电话通知并非对三位员工的解雇通知”。三位副总裁接此电话通知后表示，请公司正式提供书面的通知，双方并约定第二天早上由张雪峰副总裁至公司领取有关“令其不要回公司上班”的书面通知。
７月９日早晨，张雪峰如约回公司领取书面通知。据目击者介绍，张并没有上楼，而是SAP公司人力资源部门将“书面通知”送到楼下交给张雪峰。此书面通知与昨日晚上电话通知内容基本一致，即通知“张蔡王”三位不要回SAP公司上班，并书面再次说明此通知”不是对三位员工的解雇通知”。据知情者透露，张接受此书面通知时向公司人力资源部门相关人员表示，“我们要咨询一下律师，再回复公司的决定(即通知)。”
这三位在SAP供职至少５至１１年的老员工、老高管，随即持SAP拒其回公司上班的书面通知，找北京有关律师咨询。律师在详细了解相关事实起因、经过之后表示，SAP针对三位副总裁的“书面通知”没有任何法律依据，并建议三人继续回公司上班。
当天下午两点左右，“张蔡王”三人据律师的建议回公司上班。最先到达公司的是蔡建明副总裁，蔡到达SAP中国公司大门口时，此地的气氛已经非常紧张，有三名保安把守。蔡提出进入公司大门上班被有备而来的保安当场阻拦，蔡首先向保安表示：“我是这个公司（指SAP）的员工，你们没有权利不让我进入自己的公司上班。”与此同时，围堵在sap公司门口的人力资源部门相关人员也表示，不许蔡建明进入公司大门。
蔡的要求遭到三名保安的拦阻，双方因此发生争执。不久，SAP公司相关员工随即打电话报警，警方随即派出警察至sap公司现场处理。在这一过程中，张雪峰与王纹两位副总裁也先后来到公司门口并进入公司办公区域。
据目击者介绍，赶赴现场的警察表示，这是SAP公司内部的人事调整事务与争执，并非社会治安管理条例的管辖之内的事务，“警察管不了”，警方在建议由SAP公司与员工协商解决之后离开。“张蔡王”三人获准重返SAP公司办公室区域上班之后，各自己如往常一样开始工作。但仅仅数十分钟之后，即在下午三点半到四点之间，SAP亚太区人力资源总监Jennifer当面通知张、蔡、王三人已经被正式解雇。Jennifer对蔡建明说,“我代表Mark Gibbs（纪秉盟、sap北亚区董事长兼ceo）通知你，你被fire（解雇）了。”理由是因为你们违反公司今天上午发出的书面通知的规定，即“不要回公司上班”的书面通知规定。
“张蔡王”接此被同时解雇的最新指示之后，随即电话向他们的律师咨询，并按律师的建议离开了SAP中国公司北京总部。
7月10日,SAP中国公司向包括《
２１世纪经济报道》在内的媒体发出新闻稿，该新闻稿宣布SAP中国公司新的四位副总裁的任命，但对于“张蔡王”三人的去向及如何按排只字未提。
7月18日,SAP公司发给媒体的书面声明说:“SAP中国公司确认张雪峰先生、蔡建明先生和王纹先生已从SAP公司离职”。
以上是自7月8日九华山庄会议之后,到7月18日之间,SAP公司针对新老高管“换血行动” 的一系列动作与事实.值得特别一提的是,在九华山庄会议之后,SAP公司针对三位高管的正常质疑所采取的措施是,当天晚上通知三位不要回公司上班,而当这三位员工次日下午咨询相关律师之后,重返公司上班受阻,并最终进入办公区域后仅数十分钟立即被通知正式解雇.据了解,自从这三位员工于7月9日下午离开 sap之后,SAP中国公司到目前为止也没有与三位老员工有任何联系.
更值得注意的是,在九华山庄会议上宣布任命四位新的副总裁之前,SAP中国公司高管层并没有针对此次高管大调整进行充分讨论并完成达成一致. 据知情者透露,张雪峰副总裁也只是在会议前三天,即7月5日接到公司上级的通知,而且与之讨论的事务仅限于张所管辖的范围内.而在西曼时代，像张雪峰这样为SAP效力１１年之久的资深高管一定会应邀参与整个中国区重大策略与人事决策的全过程，并在SAP公司内部达成一致之后才正式向员工和外界宣布。
轻率而鲁莽的人事决定
很显然，单就此次“张蔡王”三位副总裁被解雇事件而论，SAP公司一系列决定与应对措施是无知、无礼、无理、轻率而鲁莽的，这不是一个号称世界级“管理大师”并强调“最佳实践”的公司应有的基本的理智行为，也不是如纪秉盟、张烈生等作为“成熟职业经理人”应有的决策表现。
评其“无知”，是因为SAP公司无视中国法律的基本常识。我国宪法保障公司员工（未正式解雇之前）有工作的基本权利，劳动法针对公司员工工作的权利也更详细的规定。SAP公司在以相关高管发表人事异议为由“拒其上班”的行为违反了中国的法律法规。一个基本的法律和管理常识是，既使SAP公司对三位高管在内部会议的“人事质疑发言”不满，并决定对其采取包括解雇在内的惩处措施，也完全可以让三位高管回到公司上班的条件下进行沟通，而不是采取拒于门外的家长式作风，并在没有任何公共安全受到威胁的情况下，主动引入公共安全力量以阻拦合法老员工的合法行为。
评其“无礼”，是因为SAP公司在第一次内部会议争执之后，并没有努力采取措施解决矛盾，而是通过“先请保安”、“再报警”的方式激发矛盾，促使冲突升级，并严重损害三位资深ERP专家与高管的基本权利和人格尊严。
评其“无理”，是因为SAP公司据其“不要回公司上班”这个本身违法的通知没有被执行为由，立即解雇三位资深副总裁的做法没有合理性，也得不到法律、道德甚至众多强烈支持这三位高管的员工的支持。
评其“轻率和鲁莽”是因为SAP公司在短短两天内（７月８号和９号）采取如“电话通知”、“书面通知”、“请保安”、“再报警”、“立即解雇”、“无联系”等一系列激进的連环处置措施，是对公司员工和人才不负责任，也是对SAP公司品牌形象不负责任。
我相信，SAP如此“轻率和鲁莽”处置的方式也是对SAP中国客户不负责任的举措。就三位老臣而言，负责SAP负责石油天然气/矿业/化工行业副总裁蔡建明，是5年Winner Circle获得者，4年他领导的团队业绩占SAP公司的1/3强。而在此次事件之前，蔡建明刚刚与中国石油签下一个高达１。４亿元的ERP项目大单，“这是SAP中国有史以来最大的订单”。SAP公司这种立即“过河拆桥”的解雇方式不仅面临基本道德的挑战，也客观上极有可能因为SAP内部的持续性 “大清洗运动”影响到中国石油投入巨资的ERP项目的启动与顺利实施。而此前负责SAP中国售前管理的王纹副总裁也一位是业内知名的SAP技术专家与财务顾问。再说加盟SAP１１年之久的张雪峰副总裁（Bruce），早八年前就担任sap华东区总经理，原SAP高级副总裁，自今年初人事动荡以来连续2次被降级后为SAP公司副总裁，负责钢铁、化工和矿业,张对SAP过去８年中的发展做出了重大贡献。
事实上，SAP此次“人事地震”并非孤立事件。这是SAP自去年底以来，一系列高层人事“折腾”的延续。众所周知，短短半年多时间，SAP公司经历了西曼离职、黄晓俭离职、纪秉盟空降、李文莉离职、张烈生空降、张雪峰解雇、王纹解雇、蔡建明解雇等一系列眼花僚乱的“大清洗”行动。“张蔡王”三位功臣此次同时落马使“大清洗运动”再次达到高潮。
不少SAP员工向笔者讲述了整个“大清洗运动”的事件真相与前因后果。但
归根结底，这些人事动荡最根本的原因在于──有关SAP中国公司的战略方向与目标的争执。一切都要从西曼离职讲起，应该说，西曼无论作为SAP中国区ceo还是后来作为SAP北亚区董事长的前后共计１１年中，他对SAP中国公司的贡献有目共睹，这１１年也是SAP在中国市场发展的黄金时期。笔者也多次与西曼或采访或交流，西曼不仅能讲流利的中文，也是一位非常了解中国国情、中国市场和中国客户的优秀ceo。在他领导SAP中国的１１年中，他不仅将“SAP德国造”所特有的稳健而和谐的管理文化和风格成功移植到中国市场，也赢得了包括SAP全球总裁HassoPlattner、孔翰林在内的SAP总部管理层、SAP中国公司员工、SAP中国众多客户甚至中国主流媒体的尊重和赞誉。
最近有媒体报道说，“西曼（离职是因为）他请求更大的发展，由于没有获得足够高的职位，而选择了其他发展机会”。本人必须指出，这是完全失实的报道。事实上，据笔者与SAP内部多位高管及知情人士求证，西曼之所以离职的真实原因，是因他与他当时的上级在SAP中国区的发展战略上存在严重分歧。西曼认为，中国管理软件市场，尤其是高端市场的增长，并不像SAP总部或亚太区某些人所想像的那么快。西曼主张，SAP中国区业务发展战略应当基于稳健之上的合理增长；而后者及其支持者认为，中国是全球经济增长最快的新兴市场，SAP作为全球管理软件市场的领导企业应以更快速的方式增长。两派力量因此争执不下，西曼最终选择离职。
西曼的离职也意味着西曼式中国战略路线的屈服。来自ORACLE、主张激进改革的纪秉盟从此接任西曼任SAP北亚区董事长，并在一个月之后兼任SAP中国区ceo，全面负责包括大华区、日本和韩国市场。有知情者透露，纪秉盟于今年１月兼任中国区ceo的当天，在SAP工作长达１８年之久、时任大中华区总裁兼中国区ceo的李文莉即离开SAP。李文莉的老朋友向笔者私下透露，像李文莉这样对SAP如此情深意切的老臣之所以离开，除了不认同SAP在中国市场所期望的“大跃式”的发展战略之外，实际上也与他本人不认同他的上级纪秉盟的管理做法与风格有关。在去年１１月加盟SAP之前，纪秉盟在ORACLE供职16年，其中12年以上在亚太区工作。在ORACLE供职16年之久的“纪秉盟”与在SAP供职１１年之久的“西曼”完全是两种不同风格的人，在思维方式与行为准则上都打上此前各自公司的深刻烙印。早在七前,笔者就在《 ORACLE对SAP：技术前卫与管理老兵的较量》一文中指出, 这两家至少在当年“不共戴天的死对头”在发展战略与行事风格完全不同, 拉里·埃利森所领导的ORACLE素来飞扬凌厉；而HassoPlattner及孔翰宁所领导的ＳＡＰ向来严谨务实,市场手法也以稳健见长，SAP的人更加关注长线价值。
在笔者看来，“ORACLE的纪秉盟取代SAP的西曼”是一种放弃“已所之长，用彼之短”的做法，这种调整不能不说是SAP公司的一个战略性错误。
不仅两个公司的文化不同，业界对这两个人的能力与职业素质评价也完全不一样。据多位业内资深专家介绍，“纪秉盟在ORACLE公司口碑不好，业绩表现平平”，更有多数SAP老员工向笔者提到同样一句话：“他是一个对员工冷酷、对客户冷漠、对SAP老员工不满、对中国不了解的人”。一个有意思的故事，在纪秉盟上任伊始，SAP中国区不少高管颇有点担心“纪秉盟会不会带来很多ORACLE的人”，但后来他们发现这一担心完全是过虑了，因为他们ORACLE的朋友们说，“我们都不原意跟他走。”
有关对纪秉盟本人的各种议论不一而足，一时难以定论。但可以肯定的一个基本事实是，纪秉盟上台之后，坚定推行被SAP很多高管称之为“大跃进”式的激进战略却是确信无疑。SAP中国区2007年的软件为务收入大约在５亿多元(RMB)，而SAP 中国区2008年的业务增长目标是“翻一翻”，即要在一年的时间内使软件收入增长到10亿元(RMB)以上.这是SAP公司2008年管理软件业务的战略目标. 这个目标也是被称为SAP有史以来最大、最激进的业务发展策略。
根据计世资讯（CCW Research）的研究，2007年中国管理软件市场规模为248.51亿元，比2006年206.75亿元增长了20.2%。计世资讯的研究还显示，中国管理软件市场整体增长近年来有放缓的趋势 ,尽管高端与低端市场有加速增长的迹象,但必须说明的是,这两端市场增长的主要动力源于用友,金蝶等本土厂商对市场份额的占有率扩大.用友去年业务收入在 13亿以上,金蝶约在8亿左右.而ORACLE在中国内地管理软件市场表现相当平平,去年软件收入仅有2亿元左右.
如果说王文京、徐少春过去很多年来在高端应用市场进步不大的话，SAP在中小企业市场一直没有做起来。中国管理软件市场当下的竟争格局是，用友、金蝶以中小市场为大本营，努力向中高端市场有力挺进，这两年来也很有起色，尤其是王文京带领用友在中高端做得风生水起。而SAP在中小企业市场因为先是想收购以色列的软件公司“借船出海 ”，后来发现不行又自己重新写软件，几经折腾一直没有好的解决方案在市场上获得成功。可以说，现在中小市场，SAP已经完全不是用友的对手。而SAP要想短期内如纪秉盟所愿──在中国市场实现跳跃式的增长，只能在高端应用市场强行推进。
但是，高端应用市场无论是需求特点还是交付周期来看，都是一个“欲速则不达”的市场。大型企业集团实施管理软件或其他应用系统必然面临一个实施周期长、变革难度大的老问题，客户的推动相关管理变革同样需要一个过程，SAP需要以客户改革的合理进程为中心展开合作与服务，尤其是当以大型国有企业成为SAP客户结构的重要群体时，更是如此。另一方面，中国经济近年来高速增长，表面上看也确实是全球增长最快的新兴市场，但是必须指出的是，中国经济过去年至少五年来惟一有显著性增长的产业领域就是房地产，而房地产严格意义并不需要ERP，中国管理软件市场，尤其是ERP市场的增长重点源于各个行业领域的制造业增长。只要中国制造业的增长放缓，中国管理软件整体市场的必然放缓，目前中国经济与整个管理软件行业的发展态势已经相当明显。
而有关中国管理软件市场的一些统计资料中，至所以会时常出现一些所谓高端应用仍然保持快速增长势头的统计结果，主要原因并非中国高端企业客户需求有显著性增长，更确切而具体的原因是，是用友、金蝶这样的公司在中高端应用上往上走，并不断蚕食此前属于SAP的中高端地盘，因为“中”与“高”之间越难越来有清楚的界限，用友们的努力“做出了的一片新天地”，是他们的力量在重新定义“中高端应用”的界限和市场统计数据的变化。
对比分析SAP与用友的业绩表现不难发现这一点。因此，SAP基于“中国经济与市场需求高速增长”的表象而制定的跳越式增长新战略，是因为不懂、錯解与误读中国市场和客户需求，随举一例可以证明，现在SAP中国区对sale销售任务的划分是依据 sales所辖区域内的客户数量模型“简单计算结果”下达指标，连“客户成熟度”这样的常识指标都没有被考量。本人与SAP众多顾问与销售打交道十年之久，也是头一次听说这种“闭门造车”式的管理变革与做法。
因此，有不少SAP员工评价“纪秉盟就像当年德国军事顾问李德，不懂中国国情，还非要冒险强攻 ”，这些话尽管表达上有一些偏激之嫌，但其真实内涵也不无道理。因此，至少对于SAP北亚区与中国区业务来说，SAP跳越式增长战略是在错误的时间、错误的地方，做出了一个错误的决定。这个错误的决定从西曼离职起就埋下了种子，针对中国区的战略分歧，西曼有一个精彩的比喻一直在SAP内部广为流传，西曼曾经质问SAP激进派：“
现在到底是奶牛多了？还是挤奶的人多了？或是我们这些挤奶的人的手法不行？”这句话出自１９９６就踏入中国市场的SAP亚太区董事长之口，是其对中国市场现状的真实理解，也是纪秉盟及其支持无以回避的问题，令人深思。
前所未有的“中国困境”
应该说，SAP中国区在西曼时代之所以取得成功，得益于SAP强调“最佳实践”的德国式工程师精益管理思想、专业知识和管理文化，并将这种思想观念和文化应用于中国市场的发展战略中，即基于市场成熟度的真实需求状况与增长制定公司发展战略，西曼的成功也是SAP中国发展战略的成功。
西曼时期的SAP能够将这种德国文化很好地植入市场化进程刚刚起步的中国市场，并卓有成效地传递给中国客户，形成非常有吸引力的企业文化。笔者此前多次采访SAP上至全球ceo下至普通员工，当年感觉真是一个务实、专业、团结、积极、以业务为导向、“不搞公司政治”的好公司。SAP也因此吸引并培养出数以千计的管理软件专家与职业经理人，这些人现在已成为中国管理软件市场最重要的专业力量之一。
现在问题是，西曼当年所重用的SAP老人无论技术专家，还是业务能手，或是资深顾问，或者高层管理者，相当部分遭遇纪秉盟为董事长兼CEO的SAP北亚区管理层的“清洗”。而“清洗的理由”就是为了实现“高速增长”的战略目标，“清洗的名义”就是随时可能出现的“高速增长”下的组织架构与流程重组，“清洗的方式”包括间接礼辞、直接辞退，甚至拒之门外或者“赶出家门”的逼退。
说到SAP北亚区，必须说明，这一层组织在此前并非一个管理重心层级，西曼时代的SAP中国区业务的管理重心就在中国。但自从纪秉盟上台之后，SAP北亚区招聘了很多高管，直接“插手”管理中国区的事务。而原有相当了解中国市场和业务的中国区管理层并没有取消，而是采用“快速换血”的方式重置。因此，纪秉盟所主导的这种结构性重心的上移实质上是增加了管理层级。具有讽刺意味的是，这种增设层级（科层制）的改革不仅逆当前时代世界管理变革的潮流（扁平化）而动，也与SAP管理顾问在客户面前，针对组织加架构与流程管理改革的谈经论道的基本逻辑背道而驰。惟一可以解释的原因是，纪秉盟及其支持者希望在北亚区这一级高度集权，为其实现所谓“大增长”的战略目标创造更加便当的权力机制。
这种权力机制的实际运作的效应就是“大清洗运动”一系列台前幕后的不乏“闹剧式”表现。据调查，目前的很多SAP中国区员工士气低落，许多老员工有没稳定的安全感。有的员工鼓励我写出真相来“要出口气”；有的员工听说我要写文章一再叮嘱“不要写出他的名字来说”；有的员工表示“张雪峰到哪，我就投奔哪”；有的员工学着“宋丹丹春晚”经典语录和口气说“哎，十分想念Klaus（西曼）”。
据了解，到本文写作之时，“张蔡王”三位副总裁已抱定必胜的信心和平静的心态正在律师的指导下挑灯夜战──起草针对SAP“非法解雇”的起诉书。
一个世界范围内号称“管理大师”的公司，一个曾经令无数有MBA学历的人向往的公司，一个曾经在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾经长期赢得主流新闻界尊重的公司，就如此迅疾而轻率地陷入了前所未所的“中国困境”，而且，似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。
但是，一个在业界高端小圈子中有关“无间道”与“sap大清洗运动”的议题仍然让所有关注此事的人言犹未尽，这个议题的内在逻辑与疑问是――纪秉盟及其支持者为什么要如此一意孤行，纪为什么不会是拉里·埃利森的卧底？
